在新冠疫情黑天鹅事件之后，我们特别关注一个话题：在一个充满不确定性和不连续的世界中，我们应该如何不断地调整自己，应对挑战，从而获得有机增长?

黑天鹅事件引发的商业巨变

新冠疫情让人们发现，增长和营销，一定要围绕消费者增长来审视。那么我们的市场、消费者发生了什么样的变化?这样的变化对企业来说，又意味着怎样的机会和挑战?

首先，我们来谈一下新冠疫情所引发的市场变化。

变化1：黑天鹅事件之后，消费者心理和行为的深刻变化，将催生五种新消费模式

基于对PDCA模型：消费者心理(Psychology)、消费者需求(Demand)、消费者购物方式(Consumer style)和消费者对品牌的期待(Attitude)这四个维度的分析，我认为新冠疫情将会催生和加速五种新的消费模式。对新消费模式的理解，将有助于我们快速制定、优化原有的营销策略。

消费者心理发生了新的变化：第一，人们更加居安思危。对于未来的确定性美好预期被打破了，消费者更倾向于把握当下。第二，当未来充满不确定性，力争上游、增强竞争力的心理正在占据主导地位。第三，人们开始寻求意义，从形而上的角度总结生活，以与不确定性相处。

消费者心理的新变化，产生、或深化了五种消费需求模式。

居安思危和力争上游的消费心理，催生了自我发展型消费。社会竞争这么激烈，我们必须提升自己的竞争力。知识付费、海外游学、资格认证考试，是为了提升职场竞争力;有氧运动、低碳水饮食，是为了提升身体竞争力;整形、美颜，是为了提升颜值竞争力。

寻求意义的消费心理，催生了心灵富足型消费。当人们不断寻求超越别人的时候，会经常怀疑，我是否走得太快了，对物质和成功的渴求，是否已经占据了生活的所有?这样的自我怀疑，使人们对永恒、美丽的事情产生需求。

举几个心灵富足型消费的例子。比方说艺术，它是灵魂交流的语言，可以启发、滋养人们的心灵。还有冥想、禅修，让我们静下心来，真正回归内心。所以，这些美的、永恒的、确定的、启发人心的产品和服务，是消费者需要的。

第三种是自我和解型消费。在漫长的人生奋斗过程中，每个人都会产生挫败感、焦躁感、无助感。因为一山更比一山高，无尽的比较让每个社会人深陷“无间道”。所以，消费者开始尝试回归生活本身，放弃比较，放自己一马。当我们会说No，我们的Yes才真正有意义。

那些自我和解型的消费品牌，是今天真正能够触动消费者内心的。前段时间，我看了某手机厂商的广告，广告主题一反常用的黑科技、中国骄傲等概念，用了非常示弱的“我不能”为主题，这让人感觉非常真实。今天，我们缺乏真实的、不装X的品牌。

第四种是家庭关爱型消费。这次新冠疫情，使我们可以有大量高质量时间和家人相处，特别是商务人士。与家庭相关的消费有一轮爆发，比如说亲子互动、家庭保险等。

最后一种是居家享乐型消费。在线直播、卡拉OK、打游戏，我一个人就可以非常快乐，沉浸到自己的小世界里。囤货、宅家和懒人经济，都是这一类型的消费。

这五种新的消费需求模式，对品牌方有很大意义。

消费者对品牌方有新的诉求。过去，品牌比较简单，或者高大上，或者颜值很高，或者很幽默。但今天，消费者希望品牌要对社会事件有态度，去发声，而不是闷声发大财。在今天的商业消费社会，消费者很多关于价值观的认知来自于品牌的传播。所以今天品牌的责任非常重大，因为你是整个消费者行为价值观的一部分。可持续发展的品牌，能够输出积极的价值观，并和那些有共同价值观的消费者互动，把他们转化为忠诚的用户。

同时，消费者希望品牌能够给他们的生活场景带来新创意。比如说大疆，除了无人机还推出了机甲战士，很有趣。比如说宜家，每次去宜家，我都发现了新的生活创意，而不仅仅在这里买东西。

在宜家这个例子上，消费者还希望品牌成为他们兴趣的培养者。我不希望品牌天天赚我的钱，而是希望你和我共同成长，帮助我打造兴趣。比如说，宜家培养了我布置狭小空间、色彩搭配的兴趣。某鲜花品牌教会我插花，让我成为全小区最会种多肉的。

消费者还希望品牌可以帮助他们打造一个平台，从而构建人际关系。前段时间，我参加了某电动汽车粉丝组织的演唱会，请了邓紫棋。粉丝们非常有爱，我去了非常感动，差点买这个电动车了。我知道有一个粉丝叫“剁手哥”，这是个忠诚用户，自从第一天买了这个电动车，后面已经推荐了400多人去试乘试驾。今天我们很多的社交关系，是围绕着共同的品牌、兴趣和IP展开的，它是我们构建弱关系的重要场景，品牌要在这方面发挥作用。

此外，消费者还希望品牌是我值得信赖的专家。品牌要在某方面成为大拿和专家，很垂直很深度，任何问题我都可以信赖这个品牌，买它绝对不错。

所以对公司来说，品牌是竞争最重要的护城河。对于任何正在打造品牌的公司，都需要考虑以下问题：你是否值得顾客信任?你是否输出了有态度的价值观?你是否帮顾客培养了兴趣?你是否帮顾客构建了人际关系?

变化2：经过这一场史无前例的“新场景社会消费实验”，新媒介和新渠道的作用获得确认

新冠疫情营造了全新场景的社会消费实验环境。过去那些曾经受到质疑的新媒介和新渠道，正在确认其效用。

媒介和渠道变化在哪里?我总结了一张图。所有人的生活场景都被数字化，所有的行为都留下了数字痕迹，这意味着，我们是谁、想什么、做什么，都是可以被存储、分析和优化的。

这个数字化的商业模式，是由超级中枢所主导的。阿里、腾讯、京东、字节跳动，每一个都是超级中枢。从产品选择、标准形成、购买决策、事后评价、关系维护到复购，超级中枢涵盖了全部环节，任何一个中枢，都能完成科特勒所讲的消费者购买旅程的5A环节，从而形成一个完整的闭环。

在这样的情况下，品牌必须利用这些平台实现增长。增长的同时，品牌需要站在自己的立场上，灵活思变。今天我们学到的很多东西，受到超级商业中枢的洗脑式影响。比如私域流量这个概念，这是平台型组织给你的认知。但如果你是品牌方、渠道方，你的逻辑不一定是这样，你要有自己的认知和立场。

平台化，已经是营销中不可回避的现实，但我们不应该被动放弃直接联系渠道和顾客的权力。

在生活场景被数字化的时代，品牌方应该重新构建超级连接顾客的能力。

变化3：企业开始重新审视自己的核心业务和发展模式：做未来的生意，从机会性增长到战略性发展

过去，大多数企业的生意模式是上游价值创造模式。这是说，企业的主要活动，分布在研发和产品身上。但是今天，技术进步非常慢。重大的技术突破趋于停顿，上游革命性的创新已经停滞，大量的企业产品同质化。

价值创造的中心，逐渐由上游往下游转。当然，我不是说不要搞研发和产品创新，这些是入场券。产品做不好，还谈什么竞争?谈什么品牌?谈什么私域流量?都谈不上。但是产品做好了，不代表你就能获得竞争优势。

一句话概括，营销创造的价值是下游价值，研发和生产创造的价值是上游价值。今天绝大多数行业，都进入了下游价值主导性的时代。那么，在这个营销价值主导的时代，如何实现增长呢?

为什么要构建护城河?

今天谈增长势必关乎营销。2019年10月12号，在“营销的未来”大会上，科特勒先生讲什么是真营销。他说，“市场营销”的传统定义，是关于销售团队、广告和促销来提升销量，较新的定义是为目标市场创造、沟通和传递卓越价值。而科特勒最新的观点是，营销的本质是驱动企业实现有机增长的一系列商业准则。

我觉得这个定义很好，让营销回归本质。一说营销，很多人以为是促销，或者传播，做互联网的人则认为是搞运营。但营销其实是，企业如何通过创造顾客价值，从而实现持续增长的所有商业准则。营销涵盖了4P、4C、4R等各种各样的理论，但本质关乎客户价值。

站在中观和微观的企业角度，我们的增长来自于哪里?

这张图告诉我们所有的增长来源，比如说新产品、新客户、新的价值链组合、新地理位置和新市场，每一个维度又细分下去。这张图可以启发你的思路，但没有告诉你优先度是什么。要实现有机增长、打造增长引擎，就必须把逻辑推理为主的增长源泉分析，转变成企业的目标和核心能力。

我们要获得增长，必须打造两个支柱。第一个要有增长护城河;第二个要找到增长杠杆。

一个企业首先要构建增长护城河，没有护城河生意没法做。在大量的市场化竞争领域，品牌和数字化是重要的增长护城河。为什么?因为品牌和数字化都是两件非常难做的事情，是需要时间、组织、勇气和一点点运气才能做起来的。这四件事情放在这里成为护城河，别人偷不走模仿不了，只能靠自己拼，靠时间积累。凡是需要时间积累的东西，它往往会有很强的不可替代性。

首先看品牌护城河。产品到处都是，但是真正的品牌很少。今天做品牌投放，会发现很难。为什么?渠道全是碎片化的，无法形成一种聚焦的力量，几乎做的是没有能量的布朗运动。

现在，仅仅靠硬广，离引爆消费者还很远。我们需要用内容激发感情、建立关系，以击穿消费者的疑惑。归根结底，品牌永远是一个没有讲完的你和消费者之间的故事。90后、Z世代等新世代获取媒介、认知品牌，都是通过高度个性化的方式，因而他们所喜欢品牌的调性和广度都大不相同。

然后看数字化。从现在开始，决定企业成功与否的一个重要标志，就是学会接纳和利用数字化工具的能力，否则你还是小米加步枪对付人家的飞机大炮。数字化的本质，是将顾客需求在线化，从而整合整个供应链。因为它很难做，所以是护城河。

如何打造增长杠杆?

接下来，我们讲增长杠杆。

第一个杠杆是顾客。没有和顾客的交易，哪有收入。所以对顾客的运营、提升，对顾客结构和顾客关系的优化，对顾客终身价值的提升，是我们重要的增长工具。

第二个杠杆是产品。我们可以通过产品升级涨价实现增收，可以推出基础性产品扩大客户群体，还可以推出产品组合，也就是一整套解决方案，为客户提供服务。

第三个杠杆是渠道。渠道用的怎么样，往往决定了你是十亿、百亿还是千亿级企业。电商做得好的企业，百亿是一个天花板，你看三只松鼠刚好做到百亿。最近比较热门的私域流量、社交电商，是十亿级规模。而线下渠道做好规模有多大?是千亿。规模差异的根源在哪里?是渠道资源的整合。

渠道结构、渠道效能的提升，是中国本土企业战胜跨国公司的秘诀之一，回顾一下早期的手机、家电市场，TCL、创维打败日本企业，国产手机打败外国手机等等，都是因为找到了渠道模式的关键发力点。今天电商的增长速度很快，但2019年电商零售总额仍然只占社会总量的23.16%而已，体量还是很小的。线下大量分散的渠道被忽视了，这是一个巨大的金矿。为什么流量成本那么高，一说就是线下生意没法做，这是被洗脑了，不是没法做是你不会做。

我们先详细讲第一个杠杆：顾客。

第一个观点，站在顾客的角度来讲，营销已经进入了4.0时代，一个顾客资本主义的时代。企业价值，是全部顾客价值的净现值;顾客终身价值的增长，是企业增值的根本来源。

站在增长的角度，企业的价值是什么?最精确的是这个企业所有顾客净现值的总和，也就是NPV。把每个顾客每年买产品的次数，乘以客单价，乘以顾客的生命周期，把所有的数加起来然后折现，就是这个企业的价值。从这个角度出发，真正有价值的企业，是那些顾客交易时间长、客单价高、购买频次高、推荐购买率高的企业。我们做过一个统计，在金融行业，顾客保留率每提升1%，净利润就增长17%，这个比例十分可观。

顾客如此重要，但是留住顾客、让顾客开心越来越难。这引出了第二个观点：在新消费主义时代，仅仅满足顾客的需求已经远远不够，必须要让顾客开心，赋予他们以生活意义。

什么是新消费主义?今天消费者已经不是买一个基本的产品了，而买的是颜值、社交感、科技感和意义，以及一种难忘的回忆。如果公司提供的产品仍然停留在使用价值，那么面临非常大的问题，因为很多企业对顾客到底买的是什么这件事，没有深刻的认知，基本上都是按照产业视角去理解。

一位哈佛大学教授在他的书里说，厂家卖0.5英寸钻头，认为顾客是因为质量好、价格合理才买，调研以后发现不是。顾客是为了挂全家福、挂博士毕业证书，才专门买了一个0.5英寸钻头。也就是说，厂家以为是在卖钻头，但实际上在卖美好的人生回忆。

所以，我们要深刻理解顾客的需求、愿望和欲望。厂商为顾客提供的是一个总价值，这个总价值相当于一个洋葱。洋葱心是产品的使用价值，洋葱心外一圈，是产品的情感价值，再外面一圈，是产品的体验价值。

现代的顾客，不仅仅要吃鸡蛋，还要吃有机鸡蛋，吃特别有价值观的母鸡下的鸡蛋。什么叫有价值观的母鸡下的鸡蛋?是企业按照可持续发展观念，按照对老百姓负责的态度去经营鸡场，才能出产有价值观的老母鸡。

所以，要超越狭隘的产品视角，深刻理解我们为顾客创造的价值到底是什么。大家的认知深度一定要超出就事论事层面。如果别人问做什么行业，那么我们是出行服务，而不是卖车;是采石场综合方案提供商，而不是卖炸药;是SaaS，而不是卖软件。在新消费主义时代，我们要找到消费者真正的所思所想，要打造实用价值、经济价值和情感价值合一的“大洋葱”。

第三个观点，并不是所有顾客都同等重要，我们需要对顾客进行分类。一个公司的价值极大地取决于顾客构成。同样是汽车公司，通用、福特和特斯拉市值差距很大;同样是手机公司，苹果和其他竞争对手差距也很大，为什么?我的视角是顾客结构不同。

顾客分类可以有很多维度。可以按体量分，按地理位置分，也可以按行业分等等，如何对客户进行分类，决定了我们的增长策略。我们的增长策略不是凭空来的，而基于洞察和分析。

以客车行业为例，通常企业会把顾客分成大、中、小客户，这种分法可以获得一些洞察但还不够。大部分竞争对手都是这样分的，很难从中看到新的增长机遇。我们换个角度，按照客户的利润贡献度来分，你会发现，恰恰是那些小客户贡献了最多的利润。

在客车行业当中，最大的客户是公交公司。公交公司动辄买上万辆，采购量很大。但是公交公司很专业，会给图纸、要求按图纸供货，甚至造车用的每一个零部件，都规定好了。交付完毕后，账期还有一年半载，这样是赚不到钱的。

但是小客户完全不同。工矿企业、政府机关单位和学校等属于小客户，他们买车数量少，不懂车。这意味着，小客户缺乏产品控制能力，需要更多增值服务。客车公司对小客户影响力很大，可以卖更多增值服务，获得高收益和高利润。

按照利润贡献度划分客户，有两点启示。

首先，应该选择什么样的客户。经济形势好，全是增量市场，跑马圈地，一定选择大客户。经济形势不好，现金为王，谁能活下来谁最重要。那就要不遗余力选择小客户，因为有增值服务，转换成本高，回款快，毛利高。

其次，服务要区别性提供。不需要提供免费服务，任何免费服务都是没有价值的。只有产品没做好，才会变相贿赂客户。为中小客户，要提供其所需的增值服务。对那些不需要服务的客户，就是用最便宜的渠道、最低的价格把产品卖给他们。

此外，在面向B端的行业，还可以按照产品使用场景来划分。2B行业买的产品，多为生产资料，购买动机各不相同。有些顾客是因为产品的创新标杆意义，有些是借以提高运营效率，还有一些是因为可靠性要求。不同顾客需求不同，产品类型、定价也就不一样。

基于顾客不同层次的需求，灯塔式产品存在一个下沉的过程。灯塔式产品就是最炫、最酷、最高端的前沿产品，它一定是和大客户联合开发的。不一定靠它卖多少钱，但是能借此树立行业地位。在灯塔式产品成本降低后，可以卖给中型客户。在中型客户用得差不多成熟后，产品再次降级，通过低成本的大众分销渠道，最后卖给小客户。

而在C端，从顾客的需求、状态出发，对业务场景再认知，能够以一种颠覆式眼光划分顾客。

举一个非常经典的例子。很多年前，科特勒问吉列公司的CEO，电池、自来水笔到剃须刀，公司什么都卖，是否太不聚焦了?CEO答到，我们的业务其实非常聚焦，那就是消费者去商超结账时，柜台那一平方米货架的生意。因而，吉列把自己的生意叫秒表式生意，这些产品都是5秒钟以内拿起来就必须决策。

第四个观点，单客经济很重要。

在工业资本主义时代，上游创造价值，下游大分销，商业主体的追求是最大化当期利润。这是过去的主流玩法，也是现在很多竞争不充分行业的玩法。

但是今天，对于高度竞争、完全市场化导向的行业，和购买试错成本高、需要建立消费者信任的行业，营销实践的关键是，要从每种关系中最大化长期利润。这就是单客经济。

教育行业是一个典型的例子。一个孩子要上英语课，获客成本是六千块人民币，这意味着需要客户签约两年，才能把获客成本挣回来。所以对在线培训来说，一定是通过构建良好的教学体验和信任，让客户继续购买语文、数学，乃至舞蹈和绘画课程。这叫单客经济。

母婴产品是另一个典型案例。母婴商品种类繁多，购买标准比较专业、复杂，很多人都是第一次购买，购买错了后果很严重。同时，母婴产品没有完善的线下渠道，获客成本很高。这样的行业适合怎么做?以育儿顾问的方式，让宝妈们了解相关知识，成为忠实的会员，形成会员俱乐部。最后，就可以把全球销售的产品卖给她们。这是从每种关系中最大化长期利润。

单客经济所需要的能力，和把一个产品卖给很多人所需要的能力，是完全不同的。这就是为什么很多企业转型不了，两种模式所需要的组织能力是完全不一样的。

那么，如何与顾客构建长期关系呢?顾客之所以要和你连接，是你为顾客创造了价值。什么东西创造价值?是内容、服务、优惠，而这些都基于你对客户需求深度的了解。要洞悉客户需求，就需要顾客的ID，获取海量数据。

这就引出了第五个观点，在单客经济时代，要运营顾客、连接顾客，就需要把顾客数字化。同样的顾客数，不同的数字化程度，两家公司的市值差十倍以上。

举一个例子。美国一家“G”开头的汽车公司，年售470万辆，通过经销商卖。另外一家“T”开头的汽车公司，主打自动驾驶、新能源，年售47万辆。仅从汽车销量来看，G公司一年的客户数量是T公司的10倍，但资本市场的估值完全倒过来了，T公司的市值是G公司的十倍不止。

为什么差别这么大?因为掌握的顾客数据、质量不一样。G公司卖了车就走了，顾客来无影去无踪，顾客根本不在G公司手上，而是在4S店手上。而T公司不仅仅知道顾客是谁，还有顾客所有的驾驶数据。所以每个顾客的价值很高，T公司随着顾客数量的增长而增长，T公司可以把产品服务化，T公司可以做很多的衍生业务，T公司是真正地经营顾客，是把汽车做成了服务。

所以，每一个企业最终的归宿，就是要做成一个顾客经营型企业。要把产品做成服务，要把一次性购买做成订阅。要经营顾客，前提是通过内容、场景、社群，建立持续、全域的连接。过去，商超终端只会To B，今天要赋能终端，打通线上云店、直播和短视频，通过LBS分发，把顾客归拢到线下店。这个逻辑，是传统的电商平台不会告诉你的。

最近，我和林清轩的孙总对谈。大家都看到，林清轩通过搞直播，在这次疫情中也发展得不错。但是人们没有看到，林清轩在5年前就开始做数字化工作，在疫情开始前，公司已经和500万顾客有直接的联系和互动。所以，直播只是冰山一角，而在水面底下，长期连接、经营顾客的能力，才是林清轩走出黑暗之地的核心所在。以后的企业，如果没有直连顾客的能力，没有经营顾客的能力，反而将这些能力全部依托在平台和经销商身上，那企业只是苟活而已，是没有前途的。

以上所讲的全域连接，可以总结出第六个观点，叫顾客资本主义。

在阐述顾客资本主义之前，我给大家讲一个真实的故事。1964年，在MIT宏观经济学博士论文答辩现场，教室里坐了三位教授，其中有一位是保罗·萨缪尔森。保罗问一位叫飞利浦·科特勒的年轻人：你如何看待马克思的价值创造学说?

这个问题很难，答深了不合适，答浅了也不合适。当年科特勒先生是这样回答的：我赞同马克思资本和劳动创造价值的观点。但是价值，是由顾客经过再三考虑，在掏钱购买的那一瞬间决定的。最后，科特勒在当天顺利通过了答辩。

科特勒博士答辩这一天是历史性的。保罗·萨缪尔森不知道，他在十几年后成为首位获得诺贝尔经济学奖的美国人。飞利浦·科特勒不知道，他在二十年后成为世界现代营销学之父。

顾客在变、媒介在变、渠道在变…各种各样的营销名词在变。但营销学科的柱石没变，那就是科特勒在博士论文答辩现场所说的顾客价值决定论。商业社会中，价值由什么决定?由顾客掏钱那一瞬间所决定，这是科特勒市场营销管理学说的基石。

科特勒并不认为，竞争是商业的本质。竞争可以是商业的重要手段，但商业本质一定关乎顾客价值。所以我们看科特勒的营销管理，从第一版到明年要出的第16版，什么变但是核没有变。

明白这个背景以后，我们来看一下顾客资本主义和过去工业主义的差别。

在工业主义时代，我们把钱分给劳动者，分给资本家，天经地义。在今天，如果大家都认可公司的价值主要是由顾客购买决定的，顾客是主要的价值贡献者，那我们是否应该奖励和回馈忠诚、优质的顾客呢?激励那些和我们共创卓越的顾客，让顾客成为分享者，这就是顾客资本主义。

很多企业走在了顾客资本主义的道路上。抖音推出了极速版，优质顾客的行为可以获得积分。再传统一点的案例，航空、银行、通信公司的积分，是不是一种奖励?当然是。积分可兑换各种物品，所以积分是早期形态的顾客资本主义。而今天我们有了区块链技术后，可以使顾客资本主义更加公平、公正和可追溯，这是一个非常有意思的创新，打开了一个全新的疆界。

对于产品杠杆，我只说两点。

第一个，这个世界上只有两种产品：解决问题的和创造独特体验的，如果你的产品两种都不是，那要赶紧想办法再创业和找工作了。

第二个，产品和服务的边界越来越模糊，产品即服务。按需订阅，这是大的产品革新方向。

我们的产品需要升级，升级的动力来自于消费者全新的购买标准和偏好。Z世代买东西有全新的标准，比如我吃马卡龙是因为颜色好，我使用这个手机是因为科技感。工艺、审美和包装，构成了产品升级换代的核心动力。产品的升级，最终导致平均单价升高。

渠道这个话题非常有趣，我只举一个例子。

一位CEO朋友在一家电视机厂商任职，该公司业内全球排名第二，他跟我说过一个非常有趣的话题。他说，公司在国内卖700万台电视，用了1万人。在美国卖680万台电视，只用了50人。这个数字的背后是什么?是渠道的结构、效率和分类模式。当然，这和国情相关。在美国，渠道分工细，能力超强。但在国内，大量的企业还是过去的商业地产模式。所以，如果让我找驱动企业爆发式增长的唯一力量，我会选择渠道。

今天，渠道的压缩与延展，是同时发生的。线上、线下与社群融合已经是趋势。品牌在平台端最大的机遇和挑战，是寻找平台布局的最佳颗粒度，以及通过内容形成穿甲弹，实现大B、小B和C端连接，最终打通渠道。

最后的忠告

芒格曾经说过一句话：我创造世界级财富只有三个秘密。第一个，我要找到一个被人忽视的领域，一个别人看不上的领域;第二个，我要偷偷把它做深、做强、做大;第三个，我要让所有人看到这个领域。

这告诉我们，要不断学习、反思，找出世界上的决策漏洞，做正确的事情，把它做深、做强、做大。我周边有一类企业家，他们每天非常忙碌，但是业绩一般。他每天只做他习惯的事情，从来不思考为什么做这个事，可不可以做得更好。我把这种人叫做最忙碌和最懒惰的人，一个组织中这种人多了，非常危险。

回过头我要告诉大家，学习的目的，是为了激发你思考问题的角度，你要把学习不断拿过去实践、总结、归纳，最后成长。科特勒先生讲，学习营销只学习一个月，而实践和优化营销，是一辈子的事。在这个过程中，希望大家坚守价值观，善良是我们唯一常胜不败的价值投资。

我成为全球合伙人的时候，是一个风雨交加的夜晚。那晚，飞利浦·科特勒先生与我对谈。

他问：有一件事，你能不能做到?能够做到就能成为合伙人。我说什么?他说：你和所有人一样，生意越做越大，会忘记一件事情，你会把顾客忘掉。你能不能答应我，不忘掉顾客。我说可以。他又接着说：为了不忘记顾客，你要答应我，每天早上起来要做一件事。我说好。他说：每天早上起来，掐自己三下：第一下顾客，第二下顾客，第三下顾客，这样你才能不忘记你最重要的人。

作者：曹虎