文/卫哲 维新力特资本董事长

1999年前后，就已经有人做出了京东的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驱，只能被淘汰，因为“势”还没到。但反过来，如果“势”已经来了，还要逆势而为，就是给自己找麻烦。就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始创业，因为中国早已是移动互联网的天下，再从PC开始做就是逆势而为。

所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则。

从互联网人口结构

看什么是“势”

对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强?就是因为中国互联网人口结构还没形成“势”。

2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万。这500万网民中有电商购物能力的有多少?“三通一达”(圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司)那时候也都不存在，配套的“势”都没有，这时候做肯定太早了。

几年前我开始做基金的时候认真分析“85后”，那时中国真正的互联网原住民应该是85后。

2000年中国互联网开始起步，“85后”大概十五六岁，他们是真正互联网的原住民，而我们这个年龄都属于互联网移民。

我们原来有自己的生活、工作、思考习惯以及购物决策的习惯，互联网促使我们改变。而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网中的一代。如今，“势”面向的是90后和95后，他们马上三十而立，成为社会的主流。

95后和85后有三个区别：

第一，进入小康时代，95后没有受过穷，也没有饿过肚子。2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后，那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密，因为他们有了翻身做主人的感觉。

现在的95后，“苦大仇深”的感觉没有了。所以劳动力在95后这一代出现了短缺，很多行业，比如快递、餐饮招人特别困难。

中国第一次有一代人敢于借钱消费。以前校园贷想做却做不起来，因为90后不敢借钱，85后们还要存钱，但95后是中国敢于借钱的一代，这就是区别。

第二，他们大多是独生子女，特点是财富安全感特别高，但心理安全感特别差。这就是很重要的一个“势”。

对于85后而言，产品和服务好用是最重要的，但对于95后而言，好用尽管仍是王道，但好玩已经变得更加重要。

许多公司逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样。以前我们认为，把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权，但因为95后对财富安全感很高，他们不在乎这些。所以工作环境对他们来说，也是好玩比好用重要。

第三，如果说85后是PC的原住民，95后就是移动互联网的原住民，他们接触的第一个“电脑”就是智能手机。

我们去了解“势”的时候，对内要了解团队成员，对外要了解客户。95后客户有三大特点，我们有没有尊重这个“势”?没有想到、没把握住“势”，失败的概率就很高，一定要懂得顺势而为。

“势”的核心在于把握节奏

一个企业在顺势的时候一定要注意把握发展的节奏。

在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如，2017年是阿里的收获年，2018年一定是盘整年，这不代表不发展。没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能每年长5公分。可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。

企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。

为什么盘旋成长最好?主要决定因素是内部团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。比如，一个企业一年前估值500万美元，现在估值5000万美元，这能意味着团队能力也放大了10倍吗?当然不能。

我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗?就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。做企业也是这个道理，任何一个创始人，不会一上来就要花1个亿，等他把1000万花完了，再去花2000万、3000万。如果拿到融资，最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没达到。

很多企业控制不好这个节奏有两个原因：一是可能被投资给逼的;二是可能被对手带乱了节奏。创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。

2009年，我跟微软时任CEO史蒂夫•鲍尔默交流，问他公司的使命和愿景，他讲不清楚。以前比尔•盖茨的使命很明确：每人一台电脑或每家一台电脑。他在上世纪80年代就有他的愿景，微软也因此有了使命的驱动。

史蒂夫•鲍尔默跟我谈的更多的是跟苹果、谷歌、索尼的竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。马云说，这哥们是“职业杀手”。哪有一个顶尖高手是职业杀手?没有。

节奏经常会被竞争对手带乱。就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，最后自己的体能坏了，节奏也被打乱了。

史蒂夫•鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要下跌，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。

那时微软的7%是200亿美元。为什么会这样?因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。

阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感;而老人去做新事，能焕发出新的激情，他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能把新的东西用好。

没有节奏，“好牌”也会打输

有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，就会特别幸运。中国这种行业有很多。

以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。有很多案例可以来证明，比如周黑鸭，只做鸭脖子。这就属于在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手。三只松鼠也一样。有些行业却很痛苦，比如化妆品，有很多“有组织、成规模”的对手。

当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。但一手好牌也会打错，甚至可能打输，因为牌太好时，一眼望去可能没有对手，这并不是好事，连一个练兵的人都找不到。

这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。但如果行业本来就没有明显的对手，你最大的对手就是自己。

有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，因为节奏没有把握住。

如何把握住节奏?外部的节奏不能去看对手，否则对手错了你也错，更多需要把握的节奏是内部团队的节奏。比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外不开任何一家分公司，这叫内部蓄势。

自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战，我做了10年CEO，才知道跨地区的风险有多大。很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗?守不住的地圈了有什么用?今天你圈了的地别人明天也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去。圈到的地守得住才有意义。

我当时决定3年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合，内部节奏最容易出问题。

有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。比如，传统商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。

所以，关于节奏和规模，我们一定要问自己两个问题：1、“地盘”能不能守住?2、规模和效益能不能呈正比?

首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护。很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地、精耕细作的团队。

其次，绝大部分行业规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，就要很谨慎了。

很多人以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。我在阿里时，阿里70-90%的收入来自浙江和广东，这两个省支撑住了近300亿美元的公司。当你有了精耕细作的能力再去圈地，否则圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。

阿里如何做到顺势而为

阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司。阿里最早是从B2B业务开始做，B2B中有两个产品：内贸和外贸。阿里是从外贸开始做起的。

2000年前后，中国只有500万网民，但美国的网民已经有几亿，买家端自然就成立了。卖家端如何成立呢?那时，我们刚刚加入WTO，所有企业都有外贸进出口自主权。但有了自主权不代表有渠道，比如当时的“广交会”，很多中小企业想去却去不了，因为名额是分给国有进出口公司的。卖家缺渠道，这也就产生了卖家端。

海外的买家已经习惯了互联网，第一个让阿里巴巴活过来的产品，就是中国供应商把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。

内贸在2000年是做不成的，两三年以后阿里的内贸才逐渐成型，直到2003年才有了淘宝。2003年时，85后已经18岁，一开始，淘宝上都是这些小孩儿;天猫2006年成立，这时85后已经21岁了，他们开始走出校园，逐渐有了采购主流产品的诉求。天猫偏主流，淘宝偏长尾。所以进入主流过早，也是死路一条。

支付宝2005年成立，因为有了淘宝，大家有支付的瓶颈，交易做不成，才出现了支付宝，这也自然形成了支付宝的使用场景。很多支付公司一直苦于没有场景，就是“势”的问题。

2007年，阿里开始考虑布局阿里云。为什么此前不做?因为此前阿里并没有这么多的数据要求，技术也没有达到。因此，阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。

风口、窗口这些东西，我们不要去追逐，你要去找风口就是把自己当成猪，猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰，没风照样飞，聪明的老鹰会借风而飞，这就是“顺势”。

坚持找到“势”很重要。找“势”和找窗口不一样，“势”一旦形成就是好多年，基本上一个“势”被你找到，就决定了一代技术和一代人。

把握住85后，就可以吃透85后这代人;把握住95后，至少能管10到20年，持续地为这群人服务和生产产品。

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