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在2018年，硅谷的共享电动踏板车大战可谓惨烈异常，Bird、Lime以及诸多初创企业的激烈竞争同时也引来网约车巨头Uber的觊觎。

知名分析师、科技博主本·汤普森(Ben Thompson)日前撰文称，要想赢得这场大战的胜利，这些企业应该致力于打造绝佳的用户体验。

他以谷歌、Facebook、Netflix以及亚马逊等科技巨头为例，总结了它们长期在各自领域占据主导地位的原因。

汤普森的文章摘要如下：

在过去几天里，电动踏板车领域发生了两件大事。首先，电动踏板车初创企业Bird宣布推出Bird Platform，让企业家可以启动自己的踏板车共享服务。

美国科技媒体TechCrunch报道称，Bird将为独立运营商提供电动踏板车，他们可以自由选择品牌，以及决定是否进入该公司提供的充电器和维修市场。作为报酬，Bird会从这些运营商每次提供的踏板车共享服务费中抽取20%佣金。Bird表示，车队管理者(可能是独立企业家或当地自行车租赁商店)也可以自己收集滑板车，并为它们充电。

对Bird Platform持乐观态度的人认为，这个平台上的车队运营商将帮助Bird以比其他方式更快的速度扩张，即使Bird继续(大部分)拥有客户关系(车队运营商将获得自己的应用程序，但踏板车也将出现在Bird的应用中)。但也有悲观的观点，认为Bird正在转移拥有和管理踏板车所涉及的风险，因为它们的成本高得无法维持。

几天后，The Information报道称，网约车巨头Uber正在探索收购其主要竞争对手Bird或Lime的可能性。已持有Lime少数股权的Uber正在评估Bird和Lime的价值，该公司正寻求进一步拓展快速增长的电动踏板车服务市场。

有知情人士透露称，与Bird或Lime的交易可能在今年年底前达成，但仍有可能两种情况都不会发生。虽然无法了解谈判的具体财务条款，但Bird在上一轮融资中的估值为20亿美元，而Lime上一轮融资的估值为11亿美元。近几个月来，这两家公司也始终在试图以更高的估值筹集更多资金。

对于电动踏板车租赁服务的财务可行性，人们仍然存在很大疑问。对于像Uber这样的网约车公司来说，他们希望利用电动踏板车和自行车租赁在人口稠密城区提供短途旅行服务，尽管这可能会侵蚀他们以汽车为基础的核心业务。

同样，有两种方式来看待上述新闻：首先是The Information报道的悲观看法，即电动踏板车正在侵蚀传统的网约车服务，这意味着Uber可能有兴趣收购一家领先的踏板车共享公司，这样会导致该公司两项业务陷入“自相残杀”状态。而更令人乐观的观点是，Uber会借助共享踏板车取得更大成功。

Uber的待办事项

前哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》编辑西奥多·莱维特(Theodore Levitt)曾说过：“人们要想钻个直径1/4英寸的洞，首先他们得给自己买个1/4英寸的钻头。”这一理念是众所周知的创新框架(成果驱动创新和待办工作)的核心，即有效的客户细分不依赖于人口统计或位置等容易衡量的属性，更不用说产品特性和价格，而是依赖于对消费者试图实现什么目标的更深层次理解。

这种方法很快就变得尽人皆知，尽管Uber和踏板车公司在其基础业务上存在诸多差异，但它们都在做同样的“工作”，即把用户运送到理想的目的地。当然，他们使用的方法不同，分别是人类驾驶的汽车和电动踏板车，这会深入到他们商业模式的核心机制和防御机制中，但客户并不在乎这些，他们只想到达他们想去的地方。

曾经有一段时间，顾客的观点可能显得并不那么重要。过去的情况是，成功取决于控制商品或服务的供应，或者拥有货物与服务流通的分销渠道。

而互联网带来的不同之处在于，至少在理论上，任何人都可以接触到商品和服务，这种差异多亏了智能手机的出现，它们对汽车和踏板车等现实世界商品产生了很大影响。

分销变成了免费行为，在供应充足的市场中，价值被归属于拥有需求的公司，也就是那些拥有最多最终用户的公司，这要归功于它们优越的用户体验，也可以称之为聚合器(Aggregator)。

聚合器和用户体验

在以往的聚合器理论中，知名分析师、科技博主本·汤普森(Ben Thompson)提到了用户体验的重要性：

互联网的出现基本扭转了这种局面。首先，互联网使(数字商品)的分销变得免费，抵消了互联网之前分销商与供应商整合的优势。其次，互联网使交易成本降为零，使分销商能够与最终用户或消费者进行大规模的“向前集成”。

这从根本上改变了竞争格局：分销商不再基于独家供应商关系进行竞争，而是事后考虑消费者或用户。相反，供应商可以商品化，将消费者或用户作为最重要的优先事项。推而广之，这意味着决定成功的最重要因素变成了用户体验：最好的分销商/集成商/做市商通过提供最佳体验而获胜，这将使他们获得最多的消费者或用户，从而吸引最多的供应商，从而在良性循环中增强用户体验。

然而，怎样才能带来良好的用户体验呢?汤普森始终非常谨慎地区分用户界面和用户体验：例如，许多人发现Facebook的用户界面令人感到困惑，但这只是用户体验的一个方面。另一个方面是你的朋友或家人是否在使用该服务，在这方面，Facebook的整体用户体验确实非常强大。

这一区别突显了所有聚合器良性循环特征的重要性：新供应商——无论是Uber的司机、亚马逊的产品、谷歌或Facebook的内容、Netflix上的节目、苹果应用店(App Store)的应用等，他们都被现有用户群所吸引，并不断增强用户体验，即使与用户界面无关。但是，用户体验到底是什么呢?

在这里，Uber和踏板车公司的问题或许提供了一些启示：Uber的“用户体验”就是该服务在把人们送到他们想去的地方方面做到最好。按照这些思路，想想汤普森所描述的供需之间的良性循环及其对用户体验的影响：乘客越多，吸引到平台上的司机就越多(短期内通过较高的价格，长期内通过可靠的需求);而司机越多，Uber作为一种运输服务的可靠性就越高，需求也会不断增加，这就是它的发展趋势。

然后，请注意汤普森对Uber用户体验的总结——这项服务在将人们运送到他们希望去的地方方面做到最好，与他早些时候对Uber所做的“工作”描述之间存在相似之处，即将用户运送到理想的目的地。简而言之，推动聚合器发展的“用户体验”是指它们在竞争空间中如何出色地完成客户所需的“工作”。或者换句话说，如果你想知道一个聚合器可能在价值链中的什么位置形成，那么就要找出“工作”是什么，以及“工作”在哪里。

聚合器和待办事项

不同类型的聚合器示例：

谷歌是最擅长回答问题的公司，这就是他们如何获得最初用户群的原因，这吸引了所有类型的内容供应商为谷歌设计他们的内容，使谷歌的工作做得更好。事实上，在回答问题时，谷歌不仅在一般查询方面，而且在垂直查询方面都有了很大的改进，这在很大程度上要归功于内容供应商愿意根据谷歌的规范调整他们的内容。

Facebook最初是寻找朋友和家人的最佳场所，但随着时间的推移，它逐渐演变成了浪费时间的最佳场所。前者创造了一个明显的良性循环，即更多的朋友和家人意味着更多的用户，而更多用户又能吸引来更多的朋友和家人。但后者也是如此：更多的用户意味着更多的内容供应商渴望吸引眼球，这使它成为一个浪费时间的更具吸引力的地方，而且持续的时间更长。

亚马逊是最好的购物场所，该公司以拥有比任何人都多的书籍而闻名，这吸引了更多的客户，使得其能够提供更多的产品和商家，而这又反过来吸引了更多的客户，最终演变成了亚马逊今天的混合商店(或称商家平台)。

Netflix是看电视的最好地方。通过授权Starz的11000个片名电影库，该公司获得了最初的流媒体用户群。如果说Starz的有效片库大小是1，那么Netflix的片库就是11000。这吸引了大量用户，让Netflix获得了购买更多节目的资金。这些节目反过来吸引了更多的用户，让其赚得为最终制作自家节目所需的资金，这也会吸引更多的用户。

YouTube是查找任何内容视频的最好地方(不管是好是坏)。YouTube是唯一一个愿意展示受版权保护材料的在线视频网站，这吸引了更多的视频制作者，并最终吸引了版权所有者。

所有这些工作都非常简单易懂：回答问题、浪费时间、买东西、看电视、查找视频。聚合器促使工作做到最好的工具，最初都是通过一些有价值的见解、技术(谷歌)或其他方式(Facebook)完成的，现在这要归功于随后的良性循环。用户体验代表着这些工作完成的质量。

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聚合器的扩张性

回到Uber，这一表述有力地支持了正在讨论的那种收购，即汽车并不总是最好的交通工具，这意味着Uber没有像客户要求的那样做好自己的工作。另一方面，踏板车公司本身也不完全符合这个要求;再加上踏板车的根本不可抗力，Uber非常庞大的用户群看起来就像是一项真正与众不同的资产。

另一家值得考虑的公司是Airbnb。这家房屋共享初创公司坚决坚持共享住房的业务模式。不过，人们想知道，客户要求Airbnb做的工作是否就是“找个共享之家”，或许更好的答案是“找个住的地方”。不过，做好这项工作意味着将酒店纳入Airbnb的上市名单中，而Airbnb迄今一直拒绝采取这一步骤扩大规模。我们可以理解这种沉默，毕竟这项服务以共享住宅而闻名。不过，Uber也曾一度被认为是非洲裔黑人的用车，亚马逊只卖书。

更笼统地说，聚合器的这种良性循环特征，即更多用户吸引更多供应商，反过来又能吸引更多用户，就完成一项工作的广度而言，很可能是最重要的。通过做更多的工作，聚合器吸引了更多的边际用户，从而吸引了更多处于空间边缘的供应商，进而扩展到哪些工作可以为哪些用户完成的领域。具体地说，亚马逊从把东西卖给买书的人开始，然后扩展到把东西卖给CD购买者，直到现在它向每个人卖所有东西都。然而，它要做的工作仍然只是卖东西。

这有助于解释为什么只有几家大公司主宰着他们所在的领域：聚合器并不只是在他们已经擅长的方面做得更好，而是将他们的工作范围扩大到更广泛的领域。例如，谷歌一度被认为受到垂直搜索替代方案的威胁。但事实证明，垂直搜索替代方案正受到扩张的谷歌的威胁。唯一的例外是购物和亚马逊，但坦率地说，这是因为他们有不同的工作要做。